Ar galite greitai pereiti prie įmonės pokyčių judrumo?

Ar galite greitai pereiti prie įmonės pokyčių judrumo?

Drąsios organizacijos gali pasirinkti kelią, kuris skiriasi nuo istorinės kelionės, kurią dažnai renkasi konkursas.

Kuo daugiau CXO kalbuosi, tuo akivaizdžiau: „Keisti kaip įprasta“ mums tinka ir naujasis mūsų laikų „įprastas verslas“. Tradiciniai pokyčių atšaukimo, keitimo ir vėl užšaldymo modeliai atrodo gana nuostabūs, atsižvelgiant į nuolat vykstančių, vis greitesnių pokyčių ir transformacijų ciklų tikrovę. Judrumas ir gebėjimas keistis yra nebe „malonu turėti“, o „būtina turėti“.

Lyginant su dabartinėmis organizacijų pokyčių galimybėmis, ši realybė gali būti bauginanti, jei ne visiškai slegianti, nes didžioji dauguma įmonių yra ankstyvoje pokyčių brandos stadijoje. Aš laisvai apibrėžiu fazes taip:

1 etapas | Užsakomos paslaugos (~ 30 proc. įmonių) – Galimybė keistis vertinama kaip laikina ir taktinė; jis laikomas perkančiu ir parduodamu prekėmis.

2 etapas | Atsirandantis (~ 55 proc. įmonių) – Galimybė keistis pirmiausia vertinama kaip komunikacijos funkcija, turinti mažą sprendimų priėmimo galią ir ribotą įmonės perspektyvą.

3 etapas | Centralizuotas (~ 15 proc. įmonių) – Pokyčiai vertinami kaip strateginis pajėgumas; jis sukurtas kaip PMO/BRO valdymo struktūra, kuri vadovaujasi bendru įmonės pakeitimų planu.

4 etapas | Integruota (0 proc.?) – Pokyčiai vertinami kaip neatsiejama nuo darbo būdų ir pagrindinių įmonės kompetencijų; priklauso verslui ir yra įterptas į jį, todėl iš tikrųjų yra „nematomas“.

Tolesnis pasinerimas į pokyčių brandos etapus

Jei perkate pasakojimą „keisti kaip įprasta“, greitai suprasite, kad niekas nėra apsaugotas; organizacijos turi vystytis išilgai brandos kreivės, užtikrindamos, kad jų pokyčių galimybės atitiktų dabartinius, jau nekalbant apie ateities poreikius… nebent, tai yra, jos gali peršokti.

Yra puiki galimybė būti naujoku, tačiau visiškai suvokiant šių pastangų poreikį. Šiuo atveju atsidavęs atsilikimas suteikia įdomią perspektyvą – peršokti kelią – paprastai tai daroma – ir paversti savo įsipareigojimus turtu.

Toks šuolis nėra naujas ir puikiai parodomas Afrikos mobiliosios telefonijos pavyzdžiu:

„The Fletcher School“ pasaulinio verslo dekano Bhaskar Chakravorti teigimu, mobiliojo ryšio revoliucija, apėmusi žemyną ir paskatinusi „daugiau afrikiečių turėti telefonus nei naudotis vandeniu ar tualetais“, buvo varomoji jėga skaitmeninei transformacijai ir investicijoms į žemynas, taip pat puikus technologinio šuolio pavyzdys. Tai leido afrikiečiams praleisti fiksuotojo ryšio plėtros etapą ir pereiti tiesiai į skaitmeninį amžių. – CIO žurnalas

Kodėl gi nepadarius to paties gebėjimų stiprinimo srityje? Neapsunkintos senų sistemų, vaidmenų ir žaizdų, aiškiai mąstančios ir drąsios organizacijos gali pasirinkti kelią, kuris skiriasi nuo istorinės kelionės, kurią dažnai renkasi konkursas. Šuolis gali padėti jiems žymiai paspartinti laiką iki poveikio ir pasinaudoti šių galimybių pranašumais, mokantis iš tų, kurie buvo anksčiau.

Štai kaip galima įjungti šuolį, taip pat kai kuriuos pradinius klausimus, kad paskatintumėte šias pastangas:

Užtikrinti verslo nuosavybę: Leiskite įmonei nuo pat pradžių plėtoti šias galimybes, kartu kuriant verslo vadovaujamą bendrą kalbą apie gebėjimą keistis ir judrumą; integruoti šią kalbą į esamus ritualus (strategijų derinimo susitikimus, verslo ataskaitų rengimą ir kt.)

  • Kaip kalbėti apie pokyčius ir juos įgalinti taip, kad jie būtų prasmingi, atitiktų mūsų poreikius ir būtų susiję su verslo rezultatais? (kalba)
  • Ką turime padaryti, kad nesukeltume mūsų organizacijos imuninio atsako ir kad žmonės galėtų priimti augančius raumenų pokyčius? (mąstysenos)
  • Kaip galime tvariai demokratizuoti gebėjimą keistis visoje įmonėje ir įtraukti juos į esamus ritualus? (ritualai)

Suprojektuokite ir pritaikykite ekosistemą: tyčia įtraukite pakeitimų galimybių reikalavimus į esamas verslo sistemas, procesus ir metrikas.

  • Kaip mums atrodo judrumas ir nuolatinis mokymasis, kurio siekiame? (sistemos, procesai)
  • Kokie mūsų ekosistemos elementai anksčiau buvo sukurti remiantis stabilumo prielaidomis ir kuriuos reikia peržiūrėti? (sistemos, procesai)
  • Kaip mes žinosime, ar tai darome gerai? (metrika, pirmaujantys ir vėluojantys rodikliai)

Įterpkite į E2E talentų gyvavimo ciklą: Atitinkamai suderinkite visą talentų vertės grandinę (įdarbinimas, samdymas, apdovanojimai, tobulėjimas, paaukštinimas ir t. t.), atlikite auditą, kad įsitikintumėte, jog talentų „mašina“ yra šių gebėjimų kūrimo veiksnys, nuo mąstymo iki elgesio ir rezultatų.

  • Kokios dabartinės talentų sistemos, procesai ir politikos kryptys trukdo prasmingai didinti šių pokyčių galimybes? (kieta infrastruktūra)
  • Kaip lyderiams ir influenceriams būtų sudarytos geriausios galimybės būti pavyzdžiu ir propaguoti šių gebėjimų integravimą ir pritaikymą įprastuose darbo būduose? Kokių atramų ir pastolių jiems reikia? (vadovavimo įgalinimas)
  • Kokias kultūros normas reikia peržiūrėti ar pašalinti „kliūtis“, kad visiems būtų lengviau keistis iš bet kurios vietos? (minkšta infrastruktūra)

Svarbus šių pastangų bruožas yra tai, kad jie nustoja keisti pokyčius. Kitaip nei „Fight Club“, kur „pirmoji kovos klubo taisyklė yra nekalbėti apie Fight Club“, tą patį galima pasakyti ir apie pokyčius. Ypač dabartiniais kognityviai perkrautais laikais, kai per daug nuovargis nuo pokyčių ir didėja cinizmas, paskutinis dalykas, kurio jūsų žmonėms reikia, yra dar viena firminė kampanija, dar viena mokymosi programa, kurią reikia užbaigti, ir dar vienas mitingas apie naują iniciatyvą.

Vietoj to, pakeiskite pokalbį apie pokyčius ir paskatinkite savo pastangas, kalbėdami apie verslą ir talentus. Tinkami namai pokalbiui apie pokyčius yra integruoti į organizacijos struktūrą, demokratizuojami visiems darbuotojams ir beveik „nematomi“ plika akimi.

Leave a Comment

Your email address will not be published.